Ya en este último año se han vendido al menos seis, si leyó bien, seis grandes empresas a capitales extranjeros, entre las que se encuentran Lucchetti, Laboratorios Recalcine, CGE, las AFP Cuprum y Habitat, y por cierto la mayor cadena de farmacias del país, Cruz Verde, cuyo 60% pasó a manos de la mexicana FEMSA.

Para algunos, la razón del interés foráneo por invertir aquí en nuestro país es la solidez de las instituciones locales. Para el empresariado, es una prueba de la incertidumbre que enfrentan, que en voz de muchos, pasa por falta de definición desde la vereda política.

En medio de esta confrontación de visiones quedan dudas Si una empresa tiene una oferta que es resiliente a todo tipo de economía, sigue invirtiendo, pues tal como comparto con la académica Manola Sánchez, las oportunidades aparecen generalmente cuando las cosas no están bien y hay una idea innovadora. Entonces ¿qué pasa con los capitales de las empresas en venta?

¿Se vende para invertir en otra cosa o para hacer caja? ¿Dónde quedan las ganancias?

¿Se quedan en Chile para reinvertirlas o se reinvierten en otra parte? Son muchas las dudas, dudas que confirman y reafirman los índices de confianza del empresariado que se encuentran similares a los del 2007, igual a los de la crisis subprime.

El foco en este escenario tiene que ver con competitividad, innovación, ahí creo que hay que poner la mirada, en cómo esta innovación integra los procesos productivos y como se expande dentro de la economía.

Sin embargo, para casi la totalidad del empresariado, el problema del crecimiento en Chile se debe a la incertidumbre que sienten por las reformas que se están llevando adelante. Es cierto ahí hay un tema por asumir y revisar, pero tal como señala Ricardo Hausmann, académico de Harvard, entre otras situaciones, la razón de fondo por la que Chile no crece es porque no hay industrias competitivas con las cuales pueda crecer. El problema de Chile es que el precio del cobre cayó y la economía no tiene otra cosa que la levante.

Hausmann advierte; “las cosas que no son cobre son los mismos arándanos que ya tienen 30 años. El empresario chileno no sabe, no tiene el knowhow, está formado por los mismos pocos jugadores que tratan de hacer las mismas cosas”.

Son muchas preguntas y dudas que inevitablemente dan cuenta de una cultura empresarial “extremadamente cerrada”. Una realidad y contexto que debemos mirar y analizar con cuidado para entender esa propensión, tan propia de las grandes empresas por vender  a capitales foráneos, que siguen administrando esos mismos recursos empresariales, en nuestras mismas fronteras y con “los mismos estados de incertidumbre existentes”, ojo con esto, en casi todos los casos con éxito.

En Chile se repite el modelo, inequívocamente, cíclicamente, como parte de nuestra cultura empresarial, sin poner la mirada en cambios del modelo de negocios, la innovación, la investigación, nuevos focos de desarrollo. Un ejemplo latente lo tenemos ahí en nuestras narices; a pesar de ser un país que hace dos siglos es productor de minería, depende de manera fundamental de la inversión extranjera en esa área y no tiene empresas multinacionales, salvo el caso relativamente modesto de Antofagasta Minerals. Eso muestra una sociedad que no se toma en serio la inversión en tecnología, la inversión en knowhow, en capacidades, en cambiar la forma de hacer las cosas.

Quizás partir por una revisión de esa naturaleza del modus chilensis nos permitirá responder las dudas y por cierto fortalecer el marco en el que se desempeñan las grandes empresas de nuestro país.

Las empresas son muy meticulosas en relación a la gestión de capital o al desarrollo de negocios para cada inversión nueva. Sin embargo, no aplican el mismo nivel de disciplina a la gestión del tiempo organizacional, y la mayoría de los ejecutivos no sabe a qué se dedica el tiempo colectivo de sus organizaciones. El problema del tiempo perdido no discrimina, por lo tanto, afecta a todas las industrias y las facetas de un negocio.

Nuestros hallazgos, muestran que la mayor parte de un día laboral típico se dedica a contestar correos electrónicos, llamadas de conferencia, realización de tareas sin valor o a reuniones poco productivas.

De acuerdo al artículo Your Scarcest Resource, publicado en Harvard Business Review, los ejecutivos reciben aproximadamente 200 correos electrónicos al día y más de 30.000 al año.Por lo tanto, con esta cantidad de correos electrónicos, pronto dedicarán por lo menos un día a la semana a administrar su comunicación electrónica.

El uso creciente de aplicaciones de mensajería instantáneay de externalización masiva (crowd sourcing) sólo empeora las cosas. Sin embargo, si estas comunicaciones frecuentes son monitoreadas, se podrían desarrollar protocolos que fomenten el uso eficiente de las aplicaciones de mensajería. La simplificación de la estructura corporativa mediante la consolidación de la gran cantidad de capas de gestión es otra manera de facilitar el flujo de la información en toda la organización.

Otro dato que arroja el estudio, es que se estima que las reuniones consumen más de dos días a la semana del tiempo de un ejecutivo, y el 15% del tiempo colectivo de una organización. Lo que generalmente vemos son organizaciones que no ejercen control sobre el proceso, lo que resulta en reuniones programadas a voluntad, con poca consideración por la duración o por quién deba asistir. Las personas deben ser responsables de las reuniones programadas y las pautas, tales como duración y cantidad de participantes, deben cumplirserigurosamente.

El informe de productividad de Alexander Proudfoot PLC, revela que hasta un 45% del tiempo total pagado en diversos sectores es dedicado a realizar tareas sin valor agregado.

La creación de una cultura sensible al tiempo comienza desde arriba. Los ejecutivos deben respetar el tiempo y considerar que tiene tanto valor como otras áreas importantes del negocio. Se debe tratar como un problema institucional y no como uno centrado en el individuo. En la mayoría de los casos, una mala gestión del tiempo proviene de causas que están tan profundamente arraigadas en los procesos centrales, que se convierten en una parte normal de la rutina diaria.

Para revertir estos índices, claramente se requiere de prácticas de planificación y de programación que agreguen transparencia al proceso de gestión del tiempo. El uso de una línea base controlada por datos como guía, sumado al liderazgo, puede impulsar el rendimiento y la responsabilidad en el trabajo mediante la asignación de montos específicos de tiempo a iniciativas claves.

La implementación de ciertos recursos, tales como informes diarios de operaciones, pueden establecer con precisión las áreas del negocio que están atrasadas. Los supervisores que trabajan junto con sus empleados son mucho más valiosos para la organización que los que están sentados detrás de un escritorio todo el día. Las habilidades de gestión activa les dará la capacidad para mejorar el desarrollo de los empleados mediante entrenamiento y capacitación.

Otros ejemplos o prácticas que parecen simples pero que definitivamente no se aplican en el desarrollo de reuniones, incluyen tener una agenda clara, preparación sólida, comenzar a tiempo y terminar temprano en caso que la productividad comience a disminuir. Un presupuesto de tiempo basado en cero, similar a una cuenta bancaria, podría usarse para “financiar” las reuniones con un monto limitado de tiempo valorado – motivando a las personas a que aprovechen cada oportunidad.

Los resultados están a la mano y los números son un indicio de que el tiempo no está del lado de las empresas. El tiempo hace la diferencia entre el éxito y el fracaso y puede ser la llave para una ventaja competitiva clave.

Contrario de lo que pudiera pensarse, en el sector privado no es la minería la industria que lidera las inversiones en el quinquenio, sino el sector energético. Mientras en el primero la CBC (Corporación de Bienes de Capital) identificó proyectos por US$6.446 millones, en el segundo el monto alcanza los US$6.697 millones.

Entre cifras más y cifras menos, la segunda región alcanza la participación más alta del país, seguida de lejos por las regiones Metropolitana (US$15.723 millones), Valparaíso (US$8.281 millones) y Bío-Bío (US$5.586 millones).

Respecto de la actual configuración regional de las inversiones del Estado, la CBC destaca que esta se debe principalmente a los planes estructurales de Codelco. Cerca del 80% de la inversión estatal se concentra en sólo cuatro regiones del país: Antofagasta, Valparaíso, Región de O’Higgins y región Metropolitana. En las tres primera predomina la minería, mientras que en la última la infraestructura pública.

De esta forma, la inversión pública a materializarse en la región de Antofagasta representa el 34% del gasto quinquenal estatal del país, explicado principalmente por las inversiones de Codelco.

La economía chilena no pasa por buenos tiempos. En 2014, el Producto Interno Bruto (PIB) apenas creció 1,9%, el peor desempeño en cinco años, y en lo que va de 2015 las cosas no andan mejor.  A sabiendas de que la mayoría de los expertos están viendo con preocupación el curso y ritmo actual de la economía chilena,  esta caída principalmente es imputable a las dificultades para seguir avanzando con algunas iniciativas, sobre todo en el área energética, minera y también industrial. Las diferencias con la autoridad en materia regulatoria, los efectos del debate y concreción de la reforma tributaria, y la judicialización de algunas iniciativas por razones medioambientales estarían detrás del fenómeno.

Claramente el sorprendente y vigoroso crecimiento de las inversiones durante los últimos años, ha dado paso a un nuevo escenario, más conservador, de más exigencias y con un alto nivel de incertidumbre. Pese a ello, cada proyecto y por cierto su inversión asociada trae consigo enormes oportunidades de desarrollo y crecimiento, que por ahora se ve concentrada en un par de regiones, pero que por el ingreso de nuevos actores puede cambiar.

Chile requiere de una visión sobre su minería e industrias proveedoras y contratistas, que sea compartida por todos los actores interesados, para que promueva en forma más efectiva el desarrollo sostenible del país, tal como lo señalan diversos grupos de destacados empresarios, intelectuales y actores sociales.

Dentro de este escenario es destacable  la iniciativa de ASIMET y su presidente Juan Carlos Martínez de formar el Consejo de Desarrollo de la Manufactura Nacional, integrado por 20 destacados académicos, líderes sociales y empresarios, cuyo objetivo es impulsar una nueva etapa en la industrialización del país; utilizando materias primas, mano de obra y tecnología de punta que permita revertir la triste desindustrialización que ha vivido Chile en los últimos 25 años. Valga decir, que en este periodo de tiempo, la manufactura como porcentaje del PIB se redujo de un 24% a un 8 % actual.

Las cifras hablan por sí solas, y claramente sin la minería, Chile y los chilenos serían mucho más pobres, por esto el sector requiere con urgencia una mirada integral que incorpore, sume y comprometa la participación del entorno manufacturero en torno a esta industria. Sólo con la incorporación de este nuevo enfoque Chile podrá dar un paso agigantado hacia la otra dimensión del negocio que hoy por hoy lo marca como un productor y no una industria que quiere recuperar el Consejo Nacional de Manufactura.

Chile es principal productor de cobre del mundo y en su territorio se encuentran las mayores reservas probadas de ese metal. Ese liderazgo incluye la aplicación de altos estándares en diversos ámbitos de la actividad minera, ocupando la industria un lugar de privilegio a nivel nacional. Destaca el ahorro público que hace el Estado para enfrentar los ciclos de bajos precios; como también, el que un número de empresas invierta en el desarrollo de sus proveedores y la capacitación de sus empleados.

Sin embargo, a pesar del liderazgo del país en esta materia, no hemos dimensionado lo que implica ser el principal productor de cobre del mundo.

No pensamos el desarrollo de largo plazo del país considerando el rol que le cabe a la minería y desde hace una década la energía, claramente no contamos con una visión compartida que asegure el crecimiento sostenible de la minería y el sector energético.

Esto es, un desarrollo virtuoso y competitivo, coherente con el de otras actividades productivas; que distribuya equitativamente sus beneficios; que prevenga o mitigue sus impactos ambientales, entre muchos otros factores.

Tampoco hemos logrado movilizar como país las energías de los diversos actores hacia la adquisición de más competencias de categoría mundial; aprovechando la escala de estos sectores productivos, el desarrollo de una Industria proveedora de bienes y servicios con Valor Agregado y de clase mundial, para integrar a Chile en cadenas globales de valor que potencien y le den sostenibilidad a su desarrollo.

La tarea es ardua y no menos compleja, pero están dadas las condiciones para poner una mirada positiva.