Ejemplos en Chile hay varios. Farmacias, Carne de Pollo, Refrigeradores, Asfaltos y ahora, Navieras.

En el mundo, Samsung y LG fueron multados en Corea; los productores de petróleo lo hacen hasta el día de hoy a través de la OPEP, un cartel formal cuyo objeto es manejar el precio del crudo.

Uno puede hacer una de dos cosas: a) Indignarse y criticar la “clase empresarial”, o b) Asumir que la naturaleza humana está configurada para maximizar el beneficio individual y ocuparse de ello, en vez de preocuparse por ello.

En nuestra práctica de negociación, nos hemos topado con numerosos ejemplos de otras industrias en Chile y Latinoamérica, dominadas por pocos jugadores. En todas ellas, siempre se encuentran fuertes indicios de colusión.

Un elemento que siempre está presente en estos esquemas, es lo que en negociación se llama “Juego Repetido”. Es decir, que los jugadores se enfrenten sucesivamente en procesos de negociación con sus clientes. Por ejemplo, las Navieras, que probablemente se enfrentan a licitaciones sucesivas por embarques.

Mientras sean muchos “juegos” sucesivos, la fuerza de equilibrio siempre es a coludir. En microeconomía, este modelo de estructura se llama “Dilema del Prisionero” y ha sido inspiración para numerosas estrategias de negociación y modelos de abastecimiento estratégico.

Las empresas que deben negociar con proveedores de bienes y servicios deben estar atentas a detectar las señales de colusión en mercados dominados por pocos jugadores.

Hay modelos de negociación que permiten bloquear y romper esos “carteles”. La estrategia más efectiva que hemos visto y ejecutado en estos escenarios, es la de romper el ciclo de “Juego Repetido”. Una condición necesaria para mantener el equilibrio en el “Dilema del Prisionero” es que los jugadores se enfrenten en juegos sucesivos, repitiendo una y otra vez la conducta.

Cuando se rompe la dinámica del “Juego Repetido”, la conducta de los proveedores cambia radicalmente. Al no haber juego repetido, el incentivo de los jugadores es a “hacer trampa” entre ellos, rompiendo el cartel y generándose la competencia necesaria.

Lección aprendida.

1. Mercado de pocos proveedores es igual a alta probabilidad de colusión.

2. Romper la dinámica de “Juego Repetido” es la manera más efectiva de romper el cartel.

¿Qué mercado local de pocos proveedores hay en Chile?. Haga la lista y si alguno de esos mercados es proveedor suyo, baje el precio del contrato por ese servicio por la vía de interrumpir el “Juego Repetido”. Ahorro promedio, 25% – 30%.

A nuestro juicio, este deterioro en la reputación empresarial dificulta la materialización de mejoras en eficiencia y productividad de las organizaciones. Y en un contexto pesimista para el crecimiento de ventas, como se ve el 2015, la eficiencia y productividad son de importancia capital si las empresas desean mantener sus ventajas competitivas.

Una encuesta realizada por Deliotte a más de 130 ejecutivos de las Fortune 1000 reveló que la tasa de falla de iniciativas internas de Ahorro de Costos aumentó de 14% a más de 35% en dos años. Es decir, más de un tercio de los proyectos de reducción de costos simplemente fracasan.

Una explicación para este deterioro en la efectividad de los ejecutivos para lograr sus metas de ahorro, es que luego de ejecutar los proyectos “fáciles”, con baja tasa de falla ( los de impacto claro y fácil implementación) los Gerentes deben enfocarse en proyectos más “difíciles” con foco en eficiencia y productividad. Y bueno, al enfrentar los proyectos difíciles, aumenta la tasa de fracaso.

El desafío de los proyectos de eficiencia y productividad, es que requieren de una capacidad de movilización interna que no es fácil de materializar. Se requiere de capacidad negociadora, de análisis y visualización de escenarios, de movilización de gente. Para que estas capacidades se desplieguen de manera efectiva, se requiere una característica institucional y personal que también es difícil de construir, y más aún de mantener. La “reputación”.

Es difícil para un Gerente convencer a sus equipos a “comprar” la idea de aumentar la eficiencia para mejorar la rentabilidad de la empresa, si los empleados de la compañía ven que sus dueños actúan de manera “cuestionable” o derechamente ilegal.

En cualquier iniciativa de mejora interna, la reputación está en la esencia; sin embargo, parece ser que en Chile y en la mayoría de los países latinoamericanos, la reputación está siempre en un equilibrio muy inestable. Esto es así porque el tejido social todavía está dividido en “clases” que son claramente identificadas. La dualidad “rico-pobre” y “empresario-empleado” tiene una presencia muy fuerte en el ecosistema social y empresarial.

Si a esto se suma una permanente tensión del binomio “sindicatos-empresarios”, aumentada por una reforma laboral imprecisa en sus detalles y con un claro objetivo de aumentar el poder de negociación de los sindicatos (parece más una reforma “sindical” que “laboral”), vemos que la “reputación” de cada parte (a los ojos de la otra) se encuentra tan estable como un cubo de hielo en el desierto.

El daño a la reputación aumenta los costos de transacción en toda negociación (y los Gerentes deben negociar todo el día). Tanto es así, que a la fecha de esta columna, Banco Penta aumentó sustancialmente su costo de fondos luego de conocidos los detalles de la actuación de sus dueños.

En nuestra práctica de eficiencia y productividad, nos hemos visto impulsados a desplegar toda nuestra capacidad de fuego en negociación para lograr que los equipos de las empresas con las que trabajamos sean responsivos a los cambios que se deben generar a la hora de aumentar el rendimiento de la organización. Hemos aprendido que los cambios no se implementan por decreto gerencial, hay que convencer y movilizar a la gente. Y en esa tarea, la reputación de los dueños y gerentes facilita o dificulta el “costo de transacción” o “costo de transición” hacia un mejor modelo de operación de la empresa.

Por esta razón, creemos que los casos como Penta, imponen un desafío adicional a los Gerentes que este año deseen implantar iniciativas de eficiencia o productividad en sus organizaciones.

Habrá que incorporar un renovado énfasis en la reputación del equipo (interno o externo) que esté liderando esas iniciativas y un renovado discurso de negociación que instale una claridad diáfana en cuanto a la ganancia que estos cambios tienen para la gente que trabaja en estas empresas.

Según los antecedentes que entrega la Comisión Nacional de Energía, Metrogas no debería tener una rentabilidad superior al 6%, medido como la Tasa de Costo de Capital (TCC). De esta manera se sub-entiende que se le permite a estas empresas rentar 6% sobre el capital empleado.

Este tipo de regulaciones provoca una serie de trastornos que van en desmedro de la eficiencia en las operaciones, exacerbando así la “herencia” de empresas estatales o monopólicas.Automáticamente, se genera el siguiente cuestionamiento ¿para qué elevar la eficiencia si luego el aparato estatal me va a sancionar por esta razón?

Por lo general, existen mecanismos de fácil implementación a la hora de mantener la rentabilidad en los niveles que a la autoridad –y al parecer, a la ciudadanía-  le agrade,y estos son aumentando los salarios de los ejecutivos, invertir en proyectos que no sean rentables, generar compras de activos excesivamente caros, contratar servicios innecesarios, etc. En ese escenario, la creatividad no ve límites.

Pero todo indica que la empresa de distribución de gas natural Metrogas, no accedió a la alternativa de la operación ineficiente,  hecho que se demuestra de plano en el último “Ranking de Eficiencia” elaborado por una empresa especializada en la materia.En dicho estudio, Metrogas obtuvo el primer lugar en eficiencia empresarial dentro de un universo de 133 empresas chilenas.

Ello se obtuvo comparando los resultados de estas 133 empresas con sus equivalentes en EE.UU., ajustando los números por sector y anatomía empresarial. El análisis está compuesto por bancos, retail, energía, minas, inmobiliarias, etc. Al comparar Metrogas con sus pares del país del norte, se pudo apreciar que la empresa obtuvo el menor gasto en “administración” como porcentaje de sus ganancias netas.

Si bien es cierto que a todos nos gustaría tener gas sin costo en casa, también lo es que, en materia de servicios básicos, todo el mundo prefiere y busca tener proveedores que sean ágiles, que presten un excelente servicio, que no presenten interrupción en la entrega y que la atención a nuestros requerimientos sea rápida, eficiente y cordial. ¿De cuántas empresas de servicios básicos -gas, agua, luz, telefonía y otras- podemos decir que lo anterior se cumple en Chile?

¿Cuál es la importancia para los consumidores que empresas de servicios tengan mucha o poca utilidad? Creo que la importancia de esa materia no debería ser mayor a que la empresa preste el servicio con la calidad que esperamos y por sobre todo, velar por que el precio que se paga por el servicio sea competitivo.

Sin embargo, sobre el escenario de la “Nueva Mediocridad”, palabras como lucro, utilidad, ganancia o rentabilidad, están muy desprestigiadas y pareciera ser mejor no utilizarlas. Da la impresiónque el nuevo ciudadano no es partidario  que se genere el excedente empresarial. Es prácticamente mal visto.

Nuevamente una pregunta ¿por qué sucede esto? ¿por qué la ciudadanía no acepta la utilidad de las compañías?

Principalmente, la respuesta se encuentra en la pérdida de la confianza. Los casos que han ocupado espacio en la prensa tales como, Cascadas, farmacias, productoras avícolas, transporte interurbano, universidades mediocres, etc. han provocado la pérdida de confianza, tema que se torna muy difícil de remontar contando pocos casos de éxito tras la puesta en marcha para recuperar la credibilidad.

Otro tema que ha empujado la confianza de los consumidores al nivel del suelo, es la extensa historia de abusos empresariales a un gran número de empleados con bajo nivel educativo.

Ejemplos de estos sobran en sectores como el retail, agrícola, construcción, minería, etc. No olvidemos que se hizo necesario imponer una “Ley de Piso” la que obliga a los dueños de un comercio a disponer de una silla o similar para que las cajeras de las tiendas pudieran sentarse durante su período de trabajo. (8 horas)

Lo anteriormente expuesto genera conductas irracionales en los sindicatos y condenas en masa a empresas que con toda legalidad generan rentabilidad para sus accionistas.

Volviendo a Metrogas, podemos apreciar en esta compañía a una empresa eficiente, rentable y que ha sido acreedora durante varios años del Premio Nacional de Satisfacción de Consumidores, razón de la calidad que imponen en sus procesos.

Si se ha violado alguna regulación en cuanto a límite máximo de rentabilidad, parece ser que la actitud más rentable para todos es cambiar la regulación para motivar la eficiencia empresarial y no condenar al “mateo del curso”.